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Entretien avec Mr Larbi Koullou  - Consultant RH et Organisation

 

RH News : Quelle est la valeur ajoutée d’une organisation syndicale au sein de l’entreprise?

Ce sujet de débat est derrière nous. Il fût un temps où certains mettaient en doute l’apport des représentants syndicaux à la vie sociale et économique de l’entreprise. C’était l’époque où la présence du syndicat au sein de cette dernière n’était pas clairement réglementée et où ‘’le délégué du personnel’’ apparaissait comme l’institution représentative la plus répandue voire la mieux reconnue et considérée comme la plus adaptée à la réalité de représentation dans notre pays. Cette ère est révolue. L’avènement du code du travail en 2003 a institué la présence syndicale au sein de l’entreprise et a clarifié ses attributions. On est en présence de l’un des résultats des transformations palpables que connaît notre pays et qui touchent l’ensemble des composantes de la société, y compris ses organisations (économiques en particulier) qui, au cours de la dernière décennie, ont vécu, notamment, un renouvellement démographique remarquable se traduisant par l’arrivée de populations jeunes, ayant, à plusieurs égards, un comportement différent de leurs aînés et qui saisissent toutes les occasions pour s’exprimer voire de participer à la vie de l’entreprise. Dans pareil contexte les organisations syndicales peuvent être d’un grand intérêt. De toute évidence, et vu ce qui se passe aujourd’hui dans de nombreuses entreprises, les salariés, en particulier les jeunes, ont véritablement besoin d’être orientés et encadrés.

Il s’agit là de l’un des rôles du syndicat. Par les temps qui courent cela est dans l’intérêt de tous : Les salariés ont besoin de s’épanouir. Ils le revendiquent fortement et franchement, mais dans beaucoup de cas de manière individuelle et anarchique, et, en même temps, l’économie nationale et ses entreprises ont besoin d’un climat serein pour affronter les défis cruciaux de la compétition. La présence syndicale, lorsqu’elle ne se cantonne pas à la revendication, est supposée alimenter les équipes de direction de points de vue ‘’différents’’ (l’autre regard) pouvant servir voire renforcer la performance de l’entreprise, grâce aux observations et critiques, quand elles sont positives et constructives. Cet ‘’autre point de vue’’ peut (devrait) émaner non pas que du syndicat mais également des autres instances de représentation. Il n’y a pas de doute que les organisations syndicales puissent être d’un apport utile aux entreprises. Ceci est vérifié dans certains cas d’entreprises. Cependant, la généralisation de cette situation passe nécessairement par une refonte du mode des relations professionnelles. Il devient impératif de dépasser la méfiance qui a, durant très longtemps, marqué les relations sociales au Maroc. La Reconnaissance mutuelle entreprise / syndicat, affichée par les parties, devra se traduire dans leur comportement de tous les jours. Des formations aux relations du travail, bien conçues et convenablement dispensées, devront être organisées et concerner à la fois l’encadrement des entreprises et celui des syndicats.
La loi du travail a été largement enrichie en 2003. Mais son respect reste encore non systématique, à cause notamment de la complexité de la mise en oeuvre de ses dispositions et de la ‘’méconnaissance’’ de celles-ci par de nombreux acteurs concernés. Si les partenaires sont libres de leur action, elle ne doit en aucun cas être en dehors de la loi, attitude courante aujourd’hui.

Le pluralisme syndical ne fait pas l’unanimité mais le fait est là. En cas d’existence de plusieurs syndicats au sein de la même entreprise leur valeur ajoutée à cette dernière requiert une entente entre les organisations syndicales en présence et une coordination et structuration de leur activité. L’expérience du passé montre que la multitude syndicale donnait lieu parfois à une surenchère qui ne servait ni le salarié ni l’entreprise. Incontestablement, le respect des dispositions légales par les parties est de nature à favoriser le dialogue social, instrument d’échange et de communication, qui aboutit, lorsqu’il est efficacement organisé, non seulement à une paix sociale durable mais aussi une contribution syndicale effective à la vie de l’entreprise. Cependant, il reste qu’au préalable les partenaires sociaux puissent faire en sorte d’établir, ensemble, les principes (réellement partagés) devant régir les relations professionnelles et un référentiel commun de fonctionnement.

RH News : Que pensez-vous de la relation Syndicat/Patronat au Maroc ?

Porter une appréciation sur cette question n’est pas aisé. Il existe, certes, à différents niveaux (national, intermédiaire..), des rapports entre les parties intervenant dans le domaine social (pouvoirs publics, représentants des entreprises et des salariés), mais l’information sur le déroulement de ces contacts demeure peu formellement fournie. Mais on sait déjà que le point de vue, considérant que le rapport entre partenaires sociaux est par nature conflictuel et ne peut s’inscrire que dans une logique de ‘’lutte’’ à travers laquelle chaque partie tente ‘’d’imposer’’ sa loi à l’autre, n’est plus de mise. Les partenaires sont aujourd’hui convaincus du dialogue et de l’existence de rapports organisés entre eux et affichent cette position à toutes les occasions.

A la fois les syndicats comme les employeurs n’hésitent pas à exprimer publiquement leur volonté de favoriser l‘émergence d’un dialogue social qui instaure des relations durables et équilibrées. Ceci ne date pas d’aujourd’hui. C’est un discours qui a émergé déjà durant la deuxième moitié des années 90, période à laquelle les relations, entre les représentants des entreprises et les syndicats au niveau national, ont commencé à connaître un début de structuration.

L’avènement du code du travail a offert aux parties les conditions d’existence de relations régulières, couvrant un champ de domaine très large et de diverses natures. Il apporte l’obligation de négocier à plusieurs niveaux (National, Entreprise, Etablissement). Il stipule la concertation sur un large éventail de questions dont certaines à caractère stratégique. Il diversifie les institutions de représentation, espace de rencontres et d’échange entre les acteurs sociaux.

Malgré cela il ne semble pas que la relation entre salariés et employeurs ait atteint le niveau d’efficacité souhaité. Pour preuve le nombre de conflits que connaissent les entreprises, dans un contexte de difficultés et contraintes dont la nature devrait plutôt conduire, si une relation organisée existait, les partenaires à éviter tout ce qui peut aggraver la situation. L’expérience du dialogue social à l’échelon national montre que les partenaires sociaux sont appelés à revoir, ensemble, la manière du déroulement de la négociation dans le but de dégager une nouvelle approche du dialogue social, à même de permettre d’aboutir, rapidement, à des résultants raisonnables, acceptés par les uns et par les autres. Et élargie aux autres niveaux de la négociation : secteur, entreprise, établissement.

La relation entre partenaires sociaux ne devrait pas se limiter à sa dimension formelle. En particulier dans un contexte comme celui d’aujourd’hui, il est du devoir des responsables économiques et syndicaux de se retrouver, de temps à autres, pour discuter des questions sociales et de la manière de traiter les divergences avant qu’elles donnent lieu à des conflits engendrant des pertes pour le pays, les entreprises et les salariés. Des relations, tenues dans un cadre informel ne doivent pas être ignorées par le système des relations sociales, comme c’est le cas dans certains pays.

Les partenaires sont aujourd’hui convaincus du dialogue et de l’existence de rapports organisés entre eux et affichent cette position à toutes les occasions

« La performance de la fonction RH est au coeur des préoccupations actuelles des DRH. La mesure de la performance dépend naturellement des objectifs fixés à la fonction ».

Avis de l’Expert RH Khalid BENHLIMA, DRH Arbor

RH news : Pourriez vous nous définir la stratégie RH et ses outils ?

Commençons tout d’abord par la définition : La gestion des ressources humaines d’une organisation se définit comme l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs de l’organisation. La fonction Rh peut se résumer en quatre missions :

1ere MISSION : METTRE EN OEUVRE LA STRATEGIE

Le DRH est considéré comme le partenaire de la Direction Générale, qui aligne les pratiques de Gestion des Ressources Humaines sur les orientations stratégiques de l’entreprise et contribue ainsi à la réalisation de la politique générale de l’entreprise. Le DRH doit décliner la stratégie au niveau de l’ensemble du personnel de l’entreprise et être aussi le conseiller en matière RH de la DG.

Cela suppose que le responsable des Ressources Humaines soit membre à part entière de l’équipe de direction pour introduire la dimension « RH » comme facteur important d’un choix stratégique au même titre que le capital, le marché, la technologie à titre d’exemple : Le remplacement d’une ligne de production par une autre. La DRH est forcément concerné car l’acquisition d’une telle machine peut nécessiter des recrutements, voire de la formation des équipes …)

2eme MISSION : FAVORISER LE CHANGEMENT

Le DRH contribue à la transformation des organisations, depuis la phase diagnostic jusqu’ à la mise en oeuvre. (L’Accompagnement, Recrutement, Formation…). Il est le Pilote du changement à savoir : Anticiper, Faire accepter les transformations ; Promouvoir les nouveaux comportements et Mobiliser sur l’avenir. Ce qu’il y a de vraiment permanent, c’est le changement car « Rien ne dure sauf le changement » (Héraclite).
Mais ce qui particularise aujourd’hui le changement, c’est qu’il est devenu rapide, global et profond. L’accélération des évolutions rend indispensable le développement de la capacité à innover et être flexible .
La complexité croissante des phénomènes accompagnant les différentes mutations en cours requière de disposer de la capacité à avoir et à traiter rapidement le plus d’information dans la prise de décision.

3eme MISSION : ADMINISTRER EFFICACEMENT

La fonction RH est une fonction support qui doit s’appuyer sur des processus de qualité et donc avoir une productivité exemplaire. Cette mission doit être assurée sans carence et sans erreur. Cet aspect administratif recouvre : les statuts, l’administration des rémunérations et les relations avec l’extérieur. L’ensemble de ces tâches constitue une charge de travail très lourde, notamment lorsqu’il existe de nombreuses catégories de personnel, des horaires diversifiés.
L’informatisation a profondément transformé l’administration du personnel. Le SIRH (Système d’Information Ressources Humaines) est la réunion de données et de systèmes qui permettent les échanges d’information. Les applications des systèmes d’information RH vont avoir pour objectif de gérer ces échanges. L’intérêt des applications SIRH réside dans l’obtention et la circulation de l’information, à travers : l’automatisation des process à faible valeur ajoutée (que l’on retrouve au niveau opérationnel) et la réduction des coûts et l’amélioration qualitative.

4eme MISSION : DEVELOPPER LA MOTIVATION

Le DRH doit être à l’Écoute des besoins des employés, garantissant leur satisfaction, condition de leur motivation et de valorisation au travail. La performance de la DRH est mesurée par le niveau de satisfaction des clients internes (les employés).
Je dis souvent qu’on a deux oreilles et seule bouche, c’est pour écouter deux fois plus… Les outils préalables pour réussir sont : Les techniques de recrutement, la grille de rémunération, formation, la gestion de carrière, entretien annuel d’appréciation, la communication interne et les tableaux de bord. C’est ainsi que la fonction RH pourrait développer une valeur Ajoutée en :

Rh news : Croyez-vous que la fonction RH au sein des entreprises marocaines est une fonction stratégique?

Au Maroc les modèles de gestion stratégique ont orienté la réflexion et la pratique dans ce sens. La Gestion Stratégique des Ressources Humaines a permis d’établir un lien opérationnel entre les stratégies d’entreprise et les stratégies de gestion des R.H. Cette fonction RH au sein des entreprises marocaines est une fonction stratégique surtout au niveau des entreprises qui ont mis en place le SMQ (Système de management par la Qualité) et il ne saurait y avoir de système de management de la qualité sans dispositif gérant l’amélioration continue.

Rh news : Au sein du comité d’entreprise, quels sont les indicateurs qui aideront le Manager Rh à argumenter sa contribution directe au développement de chiffre d’affaires ?

Pour la GRH l’Homme n’est pas une ressource au sens « ressource minière » mais l’homme a de la ressource c’est-à-dire qu’il est autonome, capable de prendre des initiatives, d’innover, de trouver des solutions. (Théorie Y de Mc Grégor). Dès lors, même si la loi du système oblige toujours à rentabiliser le travail humain, l’horizon de la gestion évolue : un DRH considère que l’investissement dans les hommes peut être un véritable investissement sur cinq, dix, quinze ans et pas uniquement une charge à récupérer dans l’année par un surcroît de productivité immédiate. Cela change beaucoup de choses car l’allongement de la durée de retour sur investissement n’autorise plus une gestion du personnel au fil de l’eau, il faut faire des prévisions dans tous les domaines : emploi, recrutement, formation, rémunération, etc.

Au sein du comité d’entreprise, on peut définir des indicateurs qui aideront le Manager Rh à argumenter sa contribution directe au développement de chiffre d’affaires comme par exemple les indicateurs quantitatifs liés aux effectifs, qualitatifs (enquêtes de satisfaction, diagnostics…), ou le RH Scorecard.
La définition d’indicateur pour cette mission suppose que la stratégie de l’entreprise soit clairement formulée par la DG et que le DRH soit effectivement présenté et soutenu par la DG dans son rôle de partenaire stratégique.

La performance de la fonction RH est au coeur des préoccupations actuelles des DRH. La mesure de la performance dépend naturellement des objectifs fixés à la fonction.


ANTICIPANT :
avoir la personne qu’il faut quand il faut (Right Man In the right Place.)
 

IDENTIFIANT :
savoir attirer et conserver les talents
 

CHOISISSANT :
recruter juste
 

ACCUEILLANT :
pour fidéliser les nouveaux collaborateurs
 

APPRECIANT :
pour que chacun se situe clairement « système d’appréciation »
 

REMUNERANT :
afin d’encourger l’effort personnel
 

ORIENTANT :
en ouvrant les perspectives d’évolution
 

FORMANT :
renforcer le professionnalisme, accroître le potentiel
 

ANIMANT :
faire participer pour mobiliser d’avantage

COMMUNIQUANT :
écouter et dialoguer pour réussir ensemble.

« Si tu veux des résultats durant l’année, sème des grains. Si tu veux des résultats durant 10 ans, plante des arbres. Si tu veux des résultats durant la vie, développe les Hommes ». Un proverbe chinois

 

Actuellement la fonction RH est révolutionnée, elle n’est plus une simple fonction de gestion classique qui représente un centre de coût. Au contraire, la DRH d’aujourd’hui est un partenaire stratégique de l’entreprise, elle est chargée de promouvoir la performance des équipes et de maximiser les profits de l’entreprise. Son directeur devient un business partner qui parle le langage du business et le chiffre d’affaires. Ce changement révélateur de la fonction RH a été initié à la fin des années 90 par David Ulrich, l’inventeur du concept «HR Business Partner» (RH partenaire d’affaires). M. Dave a introduit ce concept dans son ouvrage «Human Resources Champions» donnant au DRH cinq principaux rôles. Selon ce principe, le HR business Partner est un partenaire d’affaires qui vise à assister le top management à prendre les bonnes décisions de gestion et à renforcer le capital humain de l’entreprise, tout en les alignant au business plan, missions et objectifs de l’entreprise. Ce concept exige une maîtrise totale du coeur de métier de l’entreprise, de sa culture et de son environnement, le tout est accompagné d’une vision stratégique et d’une excellente maîtrise des outils RH les plus développés. Le HR Business Partner, en tant que conseiller de la direction générale et partenaire stratégique des managers opérationnels, doit avoir un parcours académique généraliste qui englobe le business, le management RH et la psychologie.

Afin de cerner ce concept anglophone et mettre l’accent sur une partie principale de la matrice Dave Ulrich, l’équipe Rh news a invité Bouchaib Moukhtar, responsable Master Rh de l’ENCG Settat et Mohamed El Bouzidi, Consultant RH.

 

RH News : Pourriez-vous donner une définition du principe « HR Business Partner » ?

Le principe « HR business Partner » a été développé par Dave Ulrich dans son ouvrage intitulé « Human Resource Champions » à la fin des années 90. Traduit en français « partenaire d’affaires RH », ce concept est défini comme un vrai partenaire des clients internes de l’entreprise tels que : les salariés, les cadres, les responsables de fonction et aussi la Direction générale. Ce partenariat d’affaires RH est un système de consulting interne dont la mission principale consiste à coordonner et gérer efficacement toutes les activités liées aux ressources humaines pour le compte des gestionnaires. Autrement dit : le partenaire d’affaires RH a une zone de responsabilité plus élargie que je peux délimiter comme suit :

• Mettre en place des stratégies RH en termes d’analyse des besoins en compétences (créer le potentiel et aider le gestionnaire à l’intégrer dans sa fonction)

• Analyser les structures organisationnelles et les compétences requises à l’élaboration de profils de postes des différentes fonctions et des plans d’action

• Assurer le suivi de la politique générale de l’entreprise et le respect de la standardisation des compétences, des qualifications et des normes de travail.

En effet, « HR business Partner » est un conseiller stratégique dont le rôle est de veiller à ce que les objectifs RH soient pris en compte dans toutes les stratégies opérationnelles des managers.

RH News : A votre avis, quelle est l’origine du principe HR Business Partner et quel est son impact sur la fonction RH ?

Le partenaire d’affaires RH est une personne choisie parmi les meilleures compétences et les plus expérimentées de la fonction RH, sinon il peut être aussi un ancien responsable en dehors de la fonction RH maîtrisant bien les outils RH ou issu d’un recrutement externe. Ce responsable est toujours omniprésent dans toutes les fonctions de l’entreprise développant une stratégie d’influence et contribuant, en collaboration avec les managers, à construire un avantage compétitif durable basé sur la gestion efficace des talents et des hauts potentiels de l’entreprise.

Comme je l’ai précisé dans la question précédente, ce modèle de gestion a été mis en avant par Dave Ulrich, le co-fondateur de RBL, un cabinet américain de conseil en ressources humaines et en leadership : l’objectif était de réorganiser la fonction RH autour de trois éléments fondamentaux :

•Un centre de services partagés : regroupe la gestion administrative de l’ensemble des salariés de l’entreprise, quel que soit le lieu géographique où ils se situent. Ce centre traite les tâches de gestion administrative qui ne sont pas entièrement dématérialisées

• Un centre d’excellence (champion des employés, et les agents de changement)

• Les partenaires stratégiques. Je pense que ce nouveau modèle de gestion de proximité est considéré comme un changement bouleversant la fonction RH classique et tout changement est une source de perturbation, car sa mise en oeuvre doit être réalisée par étapes sans précipitation et nécessite l’accompagnement d’un expert dans le domaine. Avec ce principe, la fonction RH a évolué en adoptant une « orientation service » : suivre les indicateurs RH c’est-à-dire les données chiffrées de suivi et de pilotage de la GRH au service de la direction générale, proposer des outils innovants aux salariés et aux managers, être une « université d’entreprise » pour répondre aux interrogations des gestionnaires devenus décisionnaires sur la GRH de leur équipe. Cette université permet aux DRH et leurs équipes RH de comprendre le métier de l’entreprise, sa stratégie, les besoins des différentes catégories d’acteurs au sein de l’entreprise afin d’être en mesure de les soutenir dans leurs activités quotidiennes.

RH News : Quel est le contexte de son application : est il applicable dans toutes les entreprises et tous les environnements ?


Dave Ulrich, Auteur du livre Human Resource Champions

Selon son fondateur Dave Ulrich, ce modèle est difficile à mettre en application dans les entreprises surtout les PME/ PMI, déjà 25% des entreprises ont affirmé son inefficacité. Définir un contexte d’application, à mon avis, c’est difficile mais réalisable si l’environnement suivant est possible :

- Le soutien de la Direction générale : faute d’une impulsion donnée par la direction, il est largement reconnu que le principe « HR business Partner » est invariablement voué à l’échec

- Former et sensibiliser le personnel à la culture de partage de l’information, briser l’inertie courante, mettre en place un système de reconnaissance, encourager, motiver le personnel, sont les clés de réussite du modèle

- Assurer une communication adéquate sur le principe grâce à l’usage des NTIC

- maîtriser les méthodes de conduite de changement et de pilotage stratégique

- Faire tester le principe «HR business Partner» par des gestionnaires pilotes pour réaliser une documentation ad hoc pour les futurs utilisateurs opérationnels

- Créer une université d’entreprise dont la vocation est d’être un pôle d’expertise et le creuset des savoirs de l’entreprise permettant à chaque salarié de s’approprier le socle constitué par les valeurs, les connaissances, les comportements essentiels en cohérence avec la mission de l’entreprise.

A mon sens, tout partenariat d’affaires quelle que soit sa nature et peu importe le contexte environnemental ne peut réussir que si les quatre conditions suivantes sont respectées : la clarté au niveau du choix du partenaire, la complémentarité, la réciprocité et la confiance.

RH News : Quel est l’avenir du principe en relation avec l’évolution de la fonction RH ?

Le modèle « HR business Partner » propose de recentrer les services RH dans toutes les fonctions de l’entreprise (finance, logistique, production, marketing, etc). En collaboration avec la direction, le partenaire d’affaires RH assisté des autres professionnels RH s’organise dans des centres d’excellence spécialisés par compétence RH ou par domaine technique. Tout cela montre que la fonction RH est devenue stratégique grâce aux différents types de profils du « HR business Partner » qui sont (selon Dave Ulrich) :

• Partenaire stratégique – orienté vers le futur et focalisé sur les processus – qui définit des parcours – types de mobilité, crée un tableau de bord RH prospectif et définit les orientations de la GEPEC ;

• Expert administratif – orienté vers le quotidien et focalisé sur les processus – qui doit auditer la fonction RH pour réduire les coûts et choisit un logiciel pour informatiser le processus d’évaluation du personnel

• Agent de changement – orienté vers le futur et focalisé sur les hommes – qui organise des réunions de revues de potentiels et renforce la communication interne sur les orientations stratégiques de l’entreprise

• Champion des salariés – orienté vers le quotidien et focalisé sur les hommes – qui prépare une journée d’intégration pour les nouvelles recrues et lance une enquête de satisfaction des salariés.

Pour conclure, je dirais que l’avenir de la fonction RH est assuré par le développement et la pratique du principe « HR business Partner ». En d’autres termes, ce principe force la fonction RH à la participation continue au processus de création de valeur et permet aux entreprises de mieux conduire leur politique à long terme. Ce nouveau concept remettra les DRH au centre du jeu. Si l’entreprise tente de se démarquer de la concurrence par l’innovation technologique ou par l’image de marque, le partage des connaissances et savoir-faire et le développement des compétences internes font partie aussi des fondements des stratégies de différenciation. Par conséquent, l’apport du partenaire d’affaires RH s’opère en termes de formation, de gestion des interconnexions des ressources techniques et humaines et d’accompagnement du changement.

« Le modèle «HR Business Partner» propose de re centrer les services RH dans toutes les fonctions de l’entreprise (finance, logistique, production, marketing, etc) »



RH News : A votre avis, quelle est la mission d’un HR business Partner Manager au sein de l’entreprise ?

Tout d’abord, il convient de souligner que le modèle de HR Business Partner, qui a connu sa naissance aux USA dans les années 1990 a été développé par David Ulrich, professeur à l’Université de Michigan. Au cours des dernières décennies, il y a eu une utilisation massive de modèles de compétences RH dans des tentatives globales visant à réaligner ou repositionner la fonction RH en vue de transformer les professionnels RH en « partenaires » en se concentrant sur les comportements, les connaissances et les qualités requises pour assumer ces rôles de partenaires RH des entreprises. Des modèles de compétences qui offrent la possibilité de créer un cadre intégré et cohérent pour la sélection, l’évaluation, la formation et le développement des spécialistes des RH.

En fait, le HR Business Partner est perçu non pas comme quelqu’un occupant une fonction exclusivement « support », mais comme un acteur clé dans la stratégie de l’entreprise.C’est un modèle qui implique un changement radical et entraîne un reengineering de la fonction RH en lui donnant une place de choix au sein de l’entreprise.

RH News : Quels sont son profil et ses compétences ?Autrement dit quelles sont les exigences pour réussir dans cette fonction ?

Il doit avoir des compétences transverses et techniques très développées, car il a quatre rôles fondamentaux à jouer pour mieux réussir sa mission.

Rôle 1 : Operations Manager (Manager Opérationnel)

A ce titre, il : Evalue les attitudes des employés Diffuse la culture de l’organisation parmi les employés Communique les politiques et procédure aux employés Garantit la conformité des programmes avec la culture Informe sur les initiatives RH Assure le suivi des tendances comportementales des employés

Rôle2 : Strategic Partner (Partenaire Stratégique) :

A ce titre, il opère des ajustements de la stratégie RH pour répondre aux besoins en perpétuel changement : Veille au développement des compétences de la relève Identifie les indicateurs RH critiques Identifie les nouvelles stratégies d’affaires Identifie les problèmes liés au talent des employés d’une manière proactive Priorise les besoins en RH Entreprend des actions de réorganisation autour des objectifs stratégiques Comprend les besoins de l’entreprise en talents.

Rôle 3 : Emergency Responder (Intervenant d’Urgence) : 

Prêt à faire face à des situations nouvelles Répond rapidement aux plaintes Répond rapidement aux questions des responsables hiérarchiques Répond rapidement aux besoins des employés Répond rapidement aux besoins des gestionnaires ou managers

Rôle 4 : Employee Mediator (Médiateur) A ce titre, il est appelé à : Gérer les différences de personnalités Gérer les conflits entre employés Gérer les conflits entre gestionnaires Répondre aux changements organisationnels Résoudre les problèmes politiques dans l’exécution du plan d’affaires. A la lumière de ces quatre composantes de son rôle au sein de l’entreprise, il est clair qu’il doit donc avoir des compétences distinctives qui lui permettent d’accomplir ces rôles complexes.

RH News : Quel est le challenge du métier face à une DRH qui cherche à être stratège ?

Le modèle en question met en évidence le fait que les pratiques RH doivent nécessairement s’intégrer d’une manière appropriée avec les stratégies de l’entreprise visant à générer un avantage concurrentiel et à réaliser du profit. Pour accomplir avec succès le rôle de partenaire d’affaires et le spécialiste RH doit être lui-même un stratège. Il doit être très bien informé, polyvalent et doit avoir les compétences de base telle la connaissance de l’entreprise, une vision stratégique et des compétences opérationnelles globales, doit disposer d’une crédibilité et doit être aussi intègre en plus de compétences de consultant interne entre autres. Ce sont là les prérequis de la fonction de HR business partner. Mais, le HR business partner ne doit pas choisir d’exceller dans un rôle au détriment des autres. Vient ensuite le choix de l’entreprise. Est-elle en mesure de reconnaître le fait qu’elle doit disposer d’un RH business partner ou bien d’un gestionnaire classique des ressources humaines ? C’est une question qui reste posée. Il faut que le Top Management assume et reconnaisse la fonction au sein de l’entreprise et lui assure soutien et appui nécessaires à sa réussite car il y va de la réussite de l’entreprise elle-même.

« Le HR Business Partner ne doit pas choisir d’exceller dans un rôle au détriment des autres »

La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec les parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, …) sur une base volontaire.

La RSE résulte des demandes de la société civile (associations écologiques et humanitaires) d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises. Elle est née, notamment, des problèmes d'environnement planétaire rencontrés depuis les années 1970.

La RSE est la déclinaison pour l'entreprise des concepts de développement durable, qui intègrent les trois piliers : environnementaux, sociaux, et économiques. Elle a été à l'ordre du jour du sommet de la Terre de Johannesbourg en 2002, auquel ont participé de grandes entreprises, en particulier françaises, des secteurs de l'environnement et de l'énergie. 

La RSE tend à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses parties prenantes, dans la philosophie « agir local, penser global » selon René Dubos. Il s'agit donc d'intégrer le contexte mondial et local dans la réflexion stratégique de l'entreprise. 

DEFINITIONS DES CONCEPTS

Dans cette partie, il s’agira de donner les significations que renferment les concepts liés à la Responsabilité Sociale de l’Entreprise et touchant les différentes politiques de celle-ci.

La Responsabilité Sociale/Sociétale de l’Entreprise (RSE) 

L'approche contemporaine de la RSE a été abordée par l'ouvrage de Bowen (1953), sous l’appellation de « Social Responsability of the Businessmann », que beaucoup considèrent comme étant le pionnier du sujet. Selon lui, la notion de responsabilité sociale repose sur deux principes :

-       le contrat social (niveau macro) : si l'entreprise existe, c'est parce que la société le veut bien, et en contre partie, son comportement et ses méthodes doivent respecter les lois formulées par la société ;

-       l'agence morale (niveau micro) : de par son influence dans la société et son pouvoir de décision, l'entreprise doit avoir un comportement exemplaire, cohérent avec les valeurs de la société.

Le concept de RSE reste cependant ambigu du fait de nombreuses interprétations étant donné que ce concept a été utilisé premièrement par les anglo-xasons sous le vocable de « corporate responsability » et de « social corporate responsiveness » qui a donné lieu à de nombreuses interprétations et de nombreuses critiques. C’est ainsi que la traduction française de « social responsability » par "responsabilité sociale des entreprises" peut être comprise au sens restreint des relations humaines au sein d'une organisation. C'est  pourquoi, la locution "responsabilité sociétale" des entreprises lui est parfois préférée pour exprimer une dimension élargie à la société dans son ensemble et éviter ainsi toute confusion.

Si la RSE a donné lieu à plusieurs représentations, l’une des plus connues est la « triple bottom line » ou "triple résultats" (Elkington, 1999), d’après laquelle l'entreprise socialement responsable doit être performante dans les trois dimensions que sont : l'économique, le social/sociétal et l'environnemental. Autrement dit, l’entreprise doit veiller à la rentabilité économique de son activité tout en cherchant à minimiser son impact sur l’environnement et en prenant en compte les intérêts des différentes "parties prenantes".

La normalisation

La normalisation est  une activité de codification  qui s'opère de façon conventionnelle en vue d'atteindre les meilleures pratiques dans un domaine déterminé. Elle est impulsée soit par un Etat soit par un organe spécialisé.

La normalisation  poursuit ainsi trois objectifs qui sont :

-        l'harmonisation des bonnes pratiques dans un domaine déterminé ;

-        la mise à disposition d'un référentiel de normes aux différents acteurs du domaine concerné ;

-        la sensibilisation des acteurs à s'engager au respect des normes établies.

Les parties prenantes

Une partie prenante est un acteur individuel ou collectif concerné par une décision ou un projet lié au fonctionnement de l'entreprise. La notion de partie prenante renferme : les salariés, les clients, les fournisseurs, l'Etat, les actionnaires, la population et toute autre partie intéressée.

Dans l’univers de la e-formation (et plus largement de la e-GRH), il y a eu des tentatives manquées, ou laissées sans suite, à l’image de Second Life. Il y a encore trois à quatre ans, tous les regards étaient tournés vers cet univers virtuel, permettant d’échanger via la création d’avatars. Au programme : cessions de recrutement, salons virtuels, classes et sessions de formation virtuelles… Les plus enthousiastes y voyaient la solution à de nombreuses difficultés : gains d’espace, de frais de déplacement, réduction de l’emprunte carbone et meilleure accessibilité… Sauf exceptions, le projet en sera resté à l’état d’expérimentation, sans suite pour les RH. Mais cette expérimentation faisait finalement partie d’un mouvement plus général qui a ouvert la porte à d’autres projets : serious games, social learning, mobile learning… Retour sur ce qui fait, aujourd’hui, la e-formation.

1) Outils 2.0 : Réseaux sociaux, wiki, flux RSS, blogs, podcast, forums… Un certain nombre d’outils générés par le Web 2.0 peuvent facilement s’adapter à l’univers de la formation. Ce qui caractérise ces outils ? Ils mettent fin à une logique descendante. L’information ne va plus uniquement d’un tuteur vers des apprenants. Chacun apporte son expertise. Le stagiaire peut ainsi interagir avec le contenu proposé par le tuteur, et apporter sa propre expérience, voire son propre contenu. Chacun bénéficiant ainsi de l’expertise des autres participants. Grâce à ces outils, les stagiaires se retrouvent très souvent plus actifs dans la formation. Comme tout outil, à chacun son usage. Le mauvais réflexe, qui conduit à coup sûr vers l’échec, serait de choisir les outils avant de définir ses besoins. Mais ce sont biens ces derniers qui définiront les outils les mieux adaptés à la pédagogie recherchée.

2) Réseaux sociaux : Traditionnellement, les réseaux sociaux sont divisés en deux catégories : les réseaux sociaux professionnels, de type LinkedIn ou Viadeo, et les réseaux sociaux personnels, à l’image de Facebook ; la frontière entre ces deux univers étant parfois assez floue. L’outil de microblogging Twitter venant se poser entre ces deux univers. Très utile pour effectuer un travail de veille, certains l’utilisent à titre privé et d’autres à titre professionnel. Au-delà de ces réseaux les plus connus (sans oublier les Myspace, Flickr et autres Foursquare), il en existerait plusieurs centaines. Les réseaux sociaux les plus connus ne sont pas directement adaptables en matière de formation. Néanmoins, la création de groupes de discussions ou de Hubs sur les réseaux sociaux professionnels permet de préparer une conférence ou une formation en amont, mais également en aval, pour poursuivre les échanges ou présenter les cas rencontrés sur le terrain, post-formation. A côté de ces deux catégories traditionnelles, est né un nouveau type de réseau social : les réseaux sociaux d’entreprise. Ces derniers reprennent, pour partie, les codes des réseaux sociaux traditionnels, mais s’adaptent à l’univers de l’entreprise. Ce qu’on y fait ? Selon les entreprises, on y crée son profil, on échange par centre d’intérêt personnel ou professionnel et, surtout, on travaille en mode projet. Parmi les réseaux qui se développent aujourd’hui, citons le réseau social Plazza, développé chez France Télécom-Orange, ou encore Engage, chez Alcatel-Lucent.

3) Wiki : Le wiki fait sans doute parti des premiers outils 2.0 utilisés de façon très rationnelle et efficace en formation. Le plus connu est sans aucun doute l’encyclopédie libre Wikipedia. Sur le même modèle, chaque utilisateur peut modifier tout ou partie du texte proposé, selon ses droits d’accès. Véritable outil d’autogestion collective, le wiki est à la fois très simple d’installation et d’utilisation.

4) Serious Games : Ici, la traduction est littérale : Jeux Sérieux. Depuis quelques années maintenant, ces jeux d’un nouveau genre se généralisent en entreprise : dans le recrutement, mais aussi beaucoup en formation. Ce qu’on y fait ? A l’aide d’un avatar, le formé se glisse dans la peau d’un personnage professionnel et se retrouve directement en situation. Les uns permettent de se former à la conduite d’entretien (commercial ou RH), les autres à la gestion de la diversité… Ces serious games s’adaptent particulièrement bien à l’acquisition de procédures métiers et de savoir-être professionnels.

5) Social learning : Cette notion pourrait se traduire par l’apprentissage au sein d’une communauté collaborative. Cette logique est impulsée par l’usage des outils 2.0 en formation. Le social learning implique que les apprenants échangent entre eux, participent à l’élaboration/l’évolution du contenu de la formation. L’apprenant devient acteur de sa formation et apprend des autres. Une pratique qui s’ancre dans la culture du travail collaboratif, en mode projet. Pour une définition plus précise et plus complète de la notion, n’hésitez pas à consulter le livre blanc : "Une introduction au social learning".

6) Formation (a)synchrone : Dans la formation synchrone, l’échange avec le tuteur et/ou les apprenants se fait en temps réel. Les outils les plus adaptés à ces modalités de formation sont la téléphonie, les systèmes de visioconférence ou encore les tchats. Par opposition, la formation asynchrone traduit des échanges différés. Parmi les outils de formation asynchrone, nous pouvons citer les forums, les e-mails, la clé USB (certains organismes, notamment de formation en langues, utilisent cet outil pour permettre aux apprenants de travailler lorsqu’ils n’ont pas accès à Internet. Lorsqu’ils se connectent, ils transmettent leur travail à leur tuteur).

7) Mobile learning : Le mobile learning est né du développement des outils mobiles : smartphones, lecteurs mp3, tablettes numériques… Particulièrement adapté aux salariés qui sont souvent en déplacement, le mobile learning permet de se former à distance sur des supports texte, audio, vidéo…

8) e-learning : Cette année, le mot fait son entrée dans le Petit Robert : « apprentissage, formation par le moyen d’Internet ». Une définition pour le moins minimaliste mais qui traduit néanmoins son ancrage dans le paysage français, au-delà désormais d’un cercle d’initiés. Apprentissage en ligne, le e-learning est un mode de formation à distance qui s’appuie sur un certain nombre de ressources (Internet, intranet, cd-rom) et dispensé à partir d’un ordinateur. Le e-learning peut mobiliser un certain nombre d’outils 2.0 (wiki, vidéo, podcast…). Les modules les plus développés permettent une certaines interaction entre apprenants et tuteurs.

9) Blended learning : Le blended learning est un mode de formation qui combine formation à distance et formation en mode présentiel. Dans ce mode de formation, les modules e-learning peuvent être utilisés en amont de la formation pour permettre l’acquisition d’un certain nombre de notions nécessaires au bon déroulement de la formation en présentiel. En aval, les modules e-learning permettront de revenir, une fois en situation, sur des notions étudiées en amont de la formation ou pendant la formation en présentiel. L’utilisation du e-learning en amont permet de rendre plus efficaces les sessions en présentiel. D’abord parce que les stagiaires arrivent avec un niveau plus homogène, et ensuite parce que cela permet de se centrer sur des cas pratiques, des mises en situation lors des sessions en présentiel.

10) LMS (Learning management system) : Il s’agit d’un outil d’administration de la formation en ligne. Celui-ci permet de gérer le contenu pédagogique, de suivre l’avancée des apprenants, de les évaluer (temps de formation, résultat des tests etc.).

Brice Ancelin